【朗润管理】马浩：内部创业成功就靠这三点 -z6尊龙官网平台下载

什么是“墙外创业”？

企业内部创业一定要“溜边走”吗？

如何做一个企业内部的、有外部眼界的人？

2014年7月29日，“内部创业的人才管理与制度设计”暨《管理的境界》新书悦读会在北京大学国家发展研究院举行。书作者、北京大学国家发展研究院马浩教授在会上分享了这本书的精髓以及在企业内部创业的种种“秘笈”。在本次演讲中，马浩教授首次提出了“墙外创业”这一概念；并指出谁能在企业内部创业、什么样的制度会支持内部创业，以及如何选择内部创业的突破口。

本文节选自马浩教授的演讲实录，以飨读者。更具现场感和幽默感的音频，请点击左下角“阅读原文”。

这个题目（《管理的境界》）源起于2012年北大国家发展研究院的毕业典礼，当时我就说了一话，“组织管理也好，理想境界也好，通常实现不了，（那是）可遇不可求的境界"。我书中说的这句话，每个都有限定词、修饰词的——“一群相对志同道合、而又比较通达靠谱的人，有幸聚集在一起，尽量心境舒展用正确的办法，做正确的事情，力争达到大家共同的目标和各自的期许”，这个就比较难了。有人说创业也是一种境界，找到一个团队，干一些大家愿意干的事，在这个过程中把这个事干成了，大家有觉得这个过程中很值，很爽，很有意思，这就是组织的幸福感，公民、企业、人的幸福感油然而生。一群通达靠谱的人，当年的毕业典礼用了四个字——“不卑不亢”，讲的就是职业人士，管理不是职业人士，现在还没有成为一个职业，你当医生去医学院，得考执照，得实习，你当律师考律师执照，你当管理者，高中都不需要毕业，企业家不需要初中毕业。显然管理和创业不同，也不是一个职业。如果生而有知，你不用来学习，学习可能会点拨你、启发你，促进你，如果没有这种技能，可能一辈子也学不了。之所以成为一种职业，一种手艺，手艺人的最大特点就是不卑不亢，该怎么着就怎么着，你见了皇帝不磕头，那不是不卑不亢，那是亢了，太亢了，该磕头还得磕头，该牛还得牛，这就是不卑不亢。手艺人靠手艺吃饭，才能做到不卑不亢，创业也好，管理也好，我们希望人能靠谱，这样做事有效率。

过去毛主席有一篇文章——“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标走到一起来”。实际上你仔细看，很多组织中，我们各自心怀鬼胎，不知道怎么回事突然聚集一起来，当我们目标之间有了足够的交集，我们称为组织，这就是说，我们组织有一个共通的目标，在共通的目标之下，肯定每个人有目标不同的地方，一个组织如果完全以虚幻的总体目标去号召人，不可能长久吸引新的成员，或者保留既有成员。散兵游勇的乌合之众，每个人都是心怀鬼胎，没有足够的交集，不能成为一个持久的组织。一个持久的组织必须大家保持共同的目标和个体利益之间的平衡，所以说我们说了实际一点，一个组织必定有共通目标，有各自的需求，同时来满足。

谈到方法论，谈到战略，谈到战术，谈到战略的制定和执行，什么叫战略，什么叫领导力？——做正确的事情；什么叫管理，什么叫执行？——用正确的办法做事。一个讲的是有效性，一个讲的是投入和产出的效益，从方法论来讲，用正确的办法做正确的事情，这是管理的实质。我们有了目标，有了方法论，在这个过程中，我们要达到什么？——把事办成。

“管理”的一个经典定义，就是通过别人把事办成。大家知道，这个院满院（北大国家发展研究院）都是经济学家，经济学家跟管理学家有什么区别？很大的区别是，我们（管理学家）不做过多的假设，但在不改变主要要素的情况下、不改变体制情况下把事搞定，这是管理。你就是要解决问题，这是管理。把事办成这个是纯粹技术活，但是在这个过程中让人感到有意义，这个事值。大家经常讲幸福企业，幸福员工等等，从德胜洋楼，到胖东来，再到谷歌。实际上你仔细想想，大家有时候学组织行为学、产业心理学，从当年美国霍桑实验，到管理理论，到心理契约，到组织公民行为，一直研究一个多世纪，说的直白一点：就是研究在现代企业制度下，使人再奴隶化，把事做成，在这个过程中对，（员工认为）有意义，这就是奉献，这就是组织公民行为。当然人的行动的驱使一个是利益，一个是信念，当某些事被当成信念来信奉，那就是z6尊龙官网平台下载的文化做成功了，各种不同的做法，见仁见智。我们整体的思考创业也好，在现有的企业做管理也好，能够聚集这样一批人，大家还都比较通达靠谱，相对志同道合，我们力争从制度上，从过程上，从行为上，用正确的办法办正确的事情，最终达到我们共同的目标和各自的期许，这是一般性的陈述。我们这个书副标题三句话：人靠谱、事办成、幸福生，实际上归结到四个方面。

这四大部分，第一部分，什么样的人是靠谱的人？刚才我说的不卑不亢。第二个把握正确的方向，第三是方法论，最后是幸福。其中用正确的办法做正确的事情，我有一篇文章讲企业内部创业。这个现象最早由斯坦福的一个教授提出来，公司内部创业。我这篇文章用中文来说这个事（企业内、组织内部创业），我们可以叫广义的体制内创业，最早的国企改造，包括在国企框架内去创造新的业务，开拓新的市场。你也可以最简单的定义为现有的企业之内，现有的企业组织制度之内部去进行创新、创业，这样一个现象。按道理说在企业内创业，请到王子恢，王子恢算是搜狐的中高管，他现在出来创业，搜狐没有投钱，他也不属于企业内创业，但他也不是纯粹企业外创业，依托了原来的某些平台，利用了某些关系，或者说资源，我们想了半天没有想清楚，到底叫护城河？叫屋檐下？叫阳台上？最后选定了一个词，叫做“墙外创业”。你在墙里头就是自己人，离了墙根就是介于内外之间；如果你在里边改革没有人敢动，需要外边人挖墙脚。

当年电视台搞广告，就是电视台注册几个公司，往里边倒腾广告。你内部做，内部做不了，国有资产不流失没法改革，所是这是特殊时代的特殊做法，这是创新创业。还有当年体制内一大批公司，我这个小企业存在的唯一原因是从通用公司这个部门买的东西卖到通用另外一个部门，这就是盈利，这就说明组织足够臃肿，外边市场比你内部的组织阶层要有效，这是创业的一种。像子恢这种利用原来的见识，也可能人脉资源，可能搜狐投了一点钱，但是他不在企业体制内，没有公开市场，他不是单打独斗。今天在这儿，我发明一个词叫墙外创业。内部创业我用了三个维度，第一个讲的是人，第二个讲的是制度，企业内的制度，第三个讲的创业的项目，创业的举措。

我首先讲这个“人”。第一个，人得有激情，你得有想法，这都很简单。但是内部创业有一个特点，inside outsider就是内部的、有外部眼界的人，这个创意来自哈佛商学院的一位教授，他曾经在hbr一篇文章里面讲的，当年雷富礼初任宝洁的时候，在亚洲负责美容护肤品，美容不是宝洁主要业务，宝洁主要是洗发水和尿布，尿布是全球第一，帮宝适。他属于非核心主流业务非主要地区的经理人。但是他人脉广泛，在宝洁内部非常有很好的关系和口碑，他又是在前线作战、在非主流业务作战，他有足够的市场意识、竞争意识并能够和外部对接。这种人既有变革的雄心壮志，也通达企业内部的运作流程，也有足够的制度支持，这是我想内部创业的一个基础，你弄一个外人，还没有坐下来，先弄死你，你别回来了。海龟还没有上岸，还被弄死了。你被再土鳖化就好办了，你已经接地气了，说话不嘣一个英文字，我现在做不到，还有一点痕迹。

另外一个宁高宁，按理说他是根正苗红，当过兵，又是正规军，然后他到美国匹兹堡大学读mba，80年代第一批到美国读mba的人，通晓国际商务运作规律，懂资本经营，对国内体系非常清楚，我们需要这种人。国企里头也有很多企业家，也有很多创业者，我们最熟悉的，80年代创业者石家庄造纸厂马胜利承包的这个。最后又出现了很多问题，因为体制内创业好处很多，你有资质，你有合法性，你有资源，各种支持，但是有很多的弊端，各种的羁绊，各种的约束，怎么样玩转内部创业，这个人本身要有足够外部的视野，要有足够的人脉和支持，如果不具备这两点，你很难做好内部创业，该打工好好打工，要不出去就出去，别想着两头都占，两头都占的人不多，这是一个独特现象。

第二个我讲组织制度。内部创业的优点是什么？这个制度给你很多的支持。你有了某种组织的依附，你自然有了某种合法性，你说这个好坏，是价值判断，事实上你有了它就是优势，没有了它可就是劣势。当然有的时候优势、劣势都有。

我想强调第三点，你选择创业的突破口，创业的项目从哪些入手，从2006年一直教一门课就是决策，其实我们经常读的一篇文章，就是“诱引(seduced)”精英，在现有组织中创新，你必须学会“诱引”精英，让这些精英认可你。任何改革成功方法多种多样，成功概率比较大的就是两点，一个做增量，一个是渐进。直接触犯现有集团的既得利益也基本上不可能成功。怎么办？就是诱引精英，成功基本上“内外勾结”，内部创业必须由有外部的资源。

当年雷富礼，他的前任很倒霉，也是服务宝洁的30年的高管，这个人做事大刀阔斧，整个全球宝洁过去块块分割，他要弄成条条分割，在中国远东总部是在日本神户，在中国区的我的海飞丝卖不好，都会卖潘婷。sk2弄不好，我都弄玉兰油，我可以调配资源。但是你就发现，你以区域为中心的话，没有人创新了，每个产品线没有独自创新的动力，全球弄几大事业部，一个产品必须在全球盈利，这是一个很大的权力架构的概念，有的人提前退休，有的人跳槽，有的人读emba。上台18个月就被砍掉了，雷富礼上台还是做他做的事，基本上事都摆平了，雷富礼上来了，外部资源好，七几年的哈佛的mba，媒体投资圈都有人。头几年，那哥们上台要兼并吉列，吉列不理他，雷富礼上台吉列说上赶着并购。这就是外部资源和内部的支持要结合。

说的诱引精英，还有一点是，你这个项目和现在的主流不能直接的冲撞，不能让现有既得利益者感到你在威胁他，如果你让他的所作所为帮衬他，补充他，扩展他，或许他能够帮助你，至少不反对，至少不激烈反对，这个时候你这个项目成功概率比较大。

我们讲三不管地带，刚才讲中粮，中粮有一个业务叫中粮包装，全产业链搁哪儿都搁不上，里面什么都有，挤不靠，最后发现是业绩最好的，因为坐落在杭州，不在北京，如果在福临门大厦就惨了，光开会就开死你。这个项目不能直接冲撞现有体制。可能有的时候要绕道，有的时候要做地下工作者。过去80年代我们核心小组也是一样的，很多事基本上基层在弄，厂长也知道，你弄成了就行，弄不跟我没有关系。

这就是从组织设计来讲，创业过程中有三个层次。第一个层次是从哪儿来，基层大家忍不住要做事，那就是各种创新，也有可能非常疯狂，中层领导要看下边哪个人能靠谱，哪个人弄来资源，如果能够弄来资源，如果成事以后，把我名字弄上去，那我可以提拔。高层可以看这些中层哪些比较能干，哪些过去有这种创业或者创新的这种经验和历史，他要有选择的，支持一些人，纵容一些人，可能制造一些托，最可能这个事做成了追任一把，中国的经济改革不论成败，不是总设计师振臂一呼、应者云集，而是基层开始，中层省部级高官去总结推行，最后决定推行，每个企业的创新也是这样。

现在最火的腾讯的微信，张小龙团队在哪儿？广州研发中心，如果他在腾讯大厦里边也很麻烦，所以说创业最好“溜边走”。如果你跟ceo对门，你创不了业，所以想想这个道理非常简单，不要直接对抗，不要形成威胁，尽量渐进。去年我们曾经到瑞典一加工厂看专门生产胶囊咖啡的，这个项目1972年他们已经有人在做了，八几年收购了之后，一直培育20、30年，最后是成了。但是通常情况下，渐进和做增量容易被人接受。我们非常有名的课叫四渡赤水，别人不让渡，就这儿渡，最后渡来渡去渡到陕北去了，三不管地带，大概是一种创新的可能之地。

我搭这么一个台子，组织一个现有的企业，在他企业内创业，给你组织的约束，同时给你一种资源和支持，最后合法性的关照；项目上的选择要注意增量，渐进，注意你的方式，注意你的时机和空间的选择。